Caractériser les collaborations interprofessionnelles (2/2). Les deux facettes du travail d’articulation

La collaboration interprofessionnelle : une question de juste d’équilibre

On a vu dans le précédent billet qu’en se plaçant dans la perspective de la sociologie des réseaux sociaux, le caractère interprofessionnel des projets de collaboration de PLACES font face à deux défis particuliers : d’une part, celui de joindre des réseaux d’activités absolument distincts et, d’autre part, celui de prendre en charge à l’échelle des individus le travail d’articulation nécessaire à cette jonction.

Dans le présent billet, je vais détailler davantage ce qu’il faut entendre par “travail d’articulation” et l’illustrer concrètement dans le cas des projets pilotes de PLACES. Ceci nous permettra d’identifier les deux plans distincts sur lesquels les projets de collaborations interprofessionnels pourraient être soutenus : (1) la gestion de la relation entre les participants lorsque la coprésence n’est pas possible ; (2) la gestion des tiers fournissant des ressources indispensables au projet.

Le « travail d’articulation », plus précisément

Introduisons ici un peu de théorie. Le concept de « travail d’articulation » a été formulé par Anselm Strauss (1985), précurseur de la réflexion sur les modalités de conduite de projets collectifs en contexte professionnel. Il le définit ainsi (je souligne) :

Since the plurality of tasks making up their totality, as well as the relations of actors to tasks, are not automatically articulated, actors must do that too, and often in complex ways. We call the work of doing this « articulation work » − a supra-type of work. […]
Articulation work is also involved as a kind of supra-type of work in any division of labor, done by the various actors (themselves accountable to others). Articulation work amounts to the following. First, the meshing of the often numerous tasks, clusters of tasks, and segments of the total arc. Second, the meshing of efforts of various unit-workers (individuals, departments, etc.). Third, the meshing of actors with their various types of work and implicated tasks. (The term « coordination » is sometimes used to catch features of this articulation work, but the term has other connotations so it will not be used here.) All of this articulation work goes on within and usually among organizational units and subunits.

Par “travail d’articulation”, il faut donc entendre − pour faire simple − tout ce qui se rapporte au travail de coordination, c’est-à-dire à tout ce qui permet à un projet d’être collectivement réalisé. Dans le cas des collaborations en binôme, le travail d’articulation désigne donc les tâches qui ont spécifiquement pour but de coordonner les actions des deux participants. Notons que l’accomplissement de ces tâches est essentiel même si elles peuvent ne pas paraître directement liées au projet lui-même, c’est pour cela qu’on le considère comme une méta-activité (« a supra-type of work »).

Concrètement, ce sera : répartir le travail, décider d’un calendrier, statuer sur des règles communes de rédaction, distribuer les responsabilités, etc. Ce sont des tâches qui, dans une organisation privée ou publique, ont justement vocation à être prise en charge par la collectivité, qui donnent lieu à des plannings des personnels, des organigrammes, ses circuits de communication, un règlement intérieur, etc.

Soulignons une autre caractéristiques importante ce travail d’articulation :

Paradoxically, articulation tasks themselves also require a higher degree of work, with the very highest levels of authority − assigned, requested, claimed, imposed, etc. − doing the highest order of integrating. Like other tasks, articulation ones are carried out both simultaneously and sequentially for different portions of the arc by different workers, each with some measure of authority over tasks and perhaps over other workers, as well as associated accountability to superordinates and subordinates. Note also that only at the very bottom reaches of the accountability ladder would a worker do no articulation, except that which was involved in doing a given task itself. At any higher level, there would be some allocation of articulation tasks involving what, who, how, where, when etc. And so each worker is accountable at least upward, while needing to articulate some tasks-and usually some actors’ efforts-downward.

Il faut comprendre ici que ce travail d’articulation est en plus omniprésent. Cela induit d’abord qu’il se situe à toutes les étapes d’un projet collectif. Cela signifie ensuite qu’il concerne tout le monde, il est pris en charge (en partie) par chaque participant à son niveau, même si tous n’ont pas pour charge de le penser globalement et de l’organiser. Dans le cadre d’organisations de petites et moyennes tailles, la responsabilité de la bonne articulation des activités communes est celle du sommet de la hiérarchie (le patron, le directeur) ; dans une grande organisation, cette responsabilité incombe aux différents responsables hiérarchiques intermédiaire ou à un service dédié (des ressources humaines souvent).

Ainsi, tout porte à penser que dans le cas des collaborations interprofessionnelles, hors organisation donc, la responsabilité de ce travail d’articulation ne peut être déléguée à personne d’autre qu’aux participants eux-mêmes. Ils doivent donc le prendre en charge en plus des activités directement liées à la réalisation de leur projet. Concrètement, cela signifie dépenser du temps et de l’énergie à s’accorder sur les directions à suivre, négocier des manière de faire, déminer des conflits, s’accorder sur l’usage de certains outils, établir un programme de travail, surveiller les échéances, etc.

La gestion du travail d’articulation au sein des projets PLACES

Comment ce travail d’articulation a-t-il été géré dans les projets-pilotes de PLACES ? Sans entrer dans les détails, on peut relever plusieurs tendances.

Dans le projet “Vivre avec l’oubli”, on observe que ce travail d’articulation a été très fluide, au point peut-être de paraître imperceptible. Le fait est que la relation de collaboration a semblé, pour les participantes elles-mêmes, avoir été l’objet de beaucoup d’évidences. Pour le comprendre, il faut voir que :

  • ce binôme était le seul à réunir deux participantes résidant dans la même ville, et donc à pouvoir s’appuyer sur des situations régulières de coprésence. Ce point a été identifié par elles comme ayant été une force et, d’ailleurs, identifié par certains membres des autres binômes comme un atout décisif leur faisant défaut ;
  • ce binôme était le seul à s’être constitué par lui-même, sans aide externe de la part des coordinateurs du projet PLACES ;
  • au moment du lancement de la collecte de données, la journaliste avait décidé de reprendre ses études dans une école dédiée à la “formation à la recherche par la recherche”. Les participantes ont témoigné du fait que cette position intermédiaire entre les deux mondes a été l’occasion de nombreux échanges et débats sur les règles et normes respectives du monde de la recherche et du journalisme, notamment sur le plan méthodologique.

Le projet “La frontière de l’extrême”, lui, a d’abord connu une période initiale où la faisabilité même de la collaboration a paru incertaine. Cependant, dès la première rencontre de visu une bonne entente s’est installée, les doutes mutuels se sont dissipés ce qui a nettement participé à l’entente dans le travail et donc à la réussite de la collaboration. Pour comprendre cette dynamique particulière, il faut voir que :

  • il a été difficile de trouver un.e chercheur.e disponible et intéressé.e pour travailler sur cette thématique, si bien que le journaliste a dû commencer l’enquête seul après une première tentative de collaboration échouée ;
  • les deux membres vivaient dans deux pays différents ;
  • la collecte des données a nécessité une enquête localisée, durant laquelle les participants ont pu se retrouver, faire connaissance au-delà du seul cadre professionnel, et profiter de situations de coprésence pour se mettre au diapason ;
  • tous deux possédaient une connaissance préalable du monde social de son partenaire, du fait de son parcours professionnel ou de la profession de ses parents.

Le projet “Supprimer ses règles ?” a de son côté présenté comme particularité d’avoir été une collaboration qui a misé sur une autonomie relative des deux participantes, dont l’indépendance a été contrebalancée par un souci aigu de la communication et du partage des matériaux comme certaines données d’enquête. Par ailleurs, cette relation inter-personnelle n’a pas dépassé le plan professionnel, impliquant un travail d’articulation plus lourd à gérer par les deux participantes. Pour le comprendre la tournure prise par la collaboration de ce binôme-ci, remarquons que :

  • les deux membres vivaient dans deux pays différents ;
  • la collecte des données n’était pas localisée mais effectuée en ligne (via questionnaire notamment), si bien que les participantes n’ont pas été amenées à se côtoyer physiquement à une étape ou une autre de la réalisation du projet ;
  • le rythme et le cadre de vie personnelle de l’une et de l’autre ont beaucoup évolué durant la durée du projet, imposant de part et d’autres beaucoup d’adaptation et d’énergie pour demeurer disponible et continuer l’avancée du projet.

Soutenir le travail d’articulation à l’aide d’un outil

Un fait ici doit interpeller : plus les deux partenaires ont la possibilité de mener une partie du projet en coprésence, plus la coordination s’avère fluide et souple. Lorsque c’est le cas, le travail d’articulation qui incombe aux participants est grandement allégé, comme si le fait de se côtoyer physiquement offrait de nouvelles ressources pour asseoir la relation inter-personnelle. Les défis présentés dans le billet précédent, concernant le travail d’articulation entre des réseaux d’activité différents, s’avèrent ainsi présenter bien moins d’enjeux quand la coprésence vient suppléer l’absence préalable de règles, de normes et de procédures communes.

Or, dans le cadre de collaborations interprofessionnelles, les partenaires ne fréquentant pas les mêmes réseaux d’activités, ils ne peuvent que très peu s’appuyer sur ces situations idéales de coprésence, même quand les participants résident dans la même ville. Seule la nécessité de l’enquête est suffisamment puissante pour qu’ils passent outre les frontières de leurs mondes sociaux respectifs, se retrouvent et passent du temps ensemble.

C’est ici que l’idée d’une plateforme numérique de collaboration fait sens. Pourrions-nous imaginer un outil pour soutenir et fluidifier la coordination que nécessite la mise en œuvre de tels projets ? Si oui, l’enjeu alors serait précisément de rapprocher les partenaires au plus près possible de cette situation de coprésence, et même de parvenir à les inciter à se rencontrer physiquement s’ils résident à proximité. Il faudrait donc imaginer un outil qui permette de travailler la communication et les relations interpersonnelles pour dépasser les obstacles que pose l’hétérogénéité des réseaux d’activité afin de, en somme, les aider à créer de la continuité dans la discontinuité.

Apporter un soutien technique à la coordination de ces projets serait particulièrement souhaitable sur trois plans, qui sont autant d’étapes distinctes des projets de collaborations :

  1. concernant la mise en relation des partenaires, où le travail d’articulation a pour enjeux principaux la recherche d’un partenaire, la gestion du premier contact ainsi que l’accord sur un projet commun ;
  2. concernant le lancement du projet, où le travail d’articulation a pour enjeux principaux l’obtention d’un financement, la gestion des contrats de travail, l’accord d’un calendrier commun, la recherche d’un partenaire de publication ainsi que la définition d’un objet d’enquête partagé ;
  3. concernant la réalisation du projet, où le travail d’articulation a pour enjeux principaux: la co-gestion de la collecte de donnée, la reconnaissance du champ d’expertise de chacun, le respect du calendrier et du cadre juridique propre à chaque profession ainsi que les choix matériels et financiers du projet.

Soutenir le travail d’articulation en offrant un organisationnel dédié

Un tel outil serait certainement pertinent mais il ne serait toutefois pas suffisant. On a vu en effet, dans le précédent billet, que la question de l’articulation ne concernait pas uniquement la relation dialogique entre les partenaires des binômes, quoique cette dernière en constitue le noyau. La question de l’articulation concerne également les liens plus faibles qui relient les partenaires aux différents tiers associés au projet. Il s’agit des interlocuteurs juridiques, des décideurs financiers, des gestionnaires administratifs, des intervenants techniques, etc.

Or, on observe que la relation entre les partenaires des projets-pilotes de PLACES et de ces tiers se pose globalement moins en terme de relation de travail qu’en terme de ressources à mobiliser (quoique des cas particuliers existent : qu’en est-il notamment des supérieurs hiérarchiques des journalistes, les rédacteurs en chef ?). Sur ce plan, une plateforme numérique de collaboration ne s’avèrerait que de peu d’utilité, tant cela ne rimerait à rien de vouloir techniquement soutenir et fluidifier les relations avec ses derniers. La gestion des ressources du projets nécessite des compétences qui ne relèvent pas des relations humaines mais davantage de la maîtrise d’enjeux singuliers, de la connaissance de règles, de procédures dites et non-dites, de vocabulaires et de modes d’expression spécifiques. Tout au mieux, une plateforme numérique ne pourrait ici servir qu’à proposer un catalogue des ressources disponibles ainsi que des fiches d’accompagnement, ce qui ne serait pas sans intérêt mais qui pourrait être aussi bien imprimé sur support papier.

En revanche, sur ce type de besoins, il serait possible d’apporter un soutien d’ordre organisationnel. On a vu en effet, dans le billet précédent toujours, que le propre de ce type de collaboration était de ne pouvoir s’appuyer sur aucune organisation commune, sur laquelle ses membres pourraient en partie au moins déléguer ce travail d’articulation. Pourrions-nous alors imaginer un cadre organisationnel pour soutenir et fluidifier la gestion des ressources au cours de la réalisation d’un tel projet ? Si oui, alors l’existence d’une structure de ce type devrait − idéalement − prendre à sa charge (liste non exhaustive) :

  • la gestion de l’enveloppe financière attribuée au projet, issu par exemple d’un appel d’offre, dont le personnel serait au fait des exigences particulières qu’impose de ce type de collaboration (notamment en terme de la temporalité et du délai de versement des fonds) ;
  • la gestion des contrats de travail hétérogènes, de nature diverse selon qu’ils relèvent du monde du journalisme ou de la recherche, pouvant permettre aux deux partenaires d’être collègues, et donc de bénéficier des mêmes droits et contraintes de travail ;
  • le conseil juridique, en fournissant par exemple une expertise et une assistance concernant le RGPD ;
  • la veille documentaire et informationnelle concernant les appels à projets compatibles avec ce type d’offres ;
  • la gestion de la communauté des utilisateurs de la plateforme numérique de collaboration, et son assistance technique.
  • la rédaction d’un guide des bonnes pratiques de la collaboration interprofessionnelle, destiné à faire la promotion d’un ensemble de procédures et de normes partagé par les communauté des utilisateurs de la plateforme.

Le rôle que joue OpenEdition Center pour la plateforme numérique Hypotheses.org constitue ici un exemple proche du rôle qui serait celui d’un cadre organisationnel pour les projets de collaboration interprofessionnels. OpenEdition Center est en effet une structure qui assure à un premier niveau l’existence technique de l’outil, mais qui anime aussi la communauté des “carnetiers”, qui agrège de nouveaux utilisateurs en proposant des formations et qui enfin organise la visibilité des contenus publiés. Cette structure créée une dynamique positive qui profite aux utilisateurs de la plateforme, elle rend des services aux utilisateurs qui dépassent la fourniture d’un outil : elle participe hautement à mettre ses utilisateurs en lien les uns avec les autres, et ces derniers avec leurs publics. Elle assure donc, de ce point de vue, une partie du travail d’articulation qu’implique la tenue d’un carnet de recherche sur sa plate-forme. Une structure semblable, appliquée à la collaboration interprofessionnelle, serait certainement tout autant bénéfique, ne serait-ce que pour offrir aux individus un interlocuteur privilégié lorsque survient un besoin de conseil ou de soutien pour résoudre une procédure administrative particulière.

***

En bref, et pour conclure ce billet, il faut comprendre que le travail d’articulation qu’impliquent les projets de collaboration interprofessionnels est rendu ardu car ces derniers ne peuvent s’appuyer sur aucun cadre organisationnel. Ce problème peut-être largement compensé lorsque les participants ont la possibilité de se côtoyer physiquement, lors d’une étape au moins du projet. Ceci suggère donc deux pistes de réflexion pour qui entend soutenir la mise en œuvre de tels projets : (1) la création d’un outil visant à reproduire autant que possible les atouts du travail par la coprésence ; (2) la création d’un cadre organisationnel visant à reproduire et combiner autant que possible les atouts offerts sur le plan des ressources par une entreprise de presse et une unité de recherche.

 

Référence citée :
Strauss Anselm, 1985, « Work and the Division of Labor », The Sociological Quarterly, 1985, vol. 26, no 1, p. 1‑19.

 

Crédit photographique : « UK – London (Regent Street) » de xpgomes11, le 2 septembre 2012 (CC-by-nc).


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