La dynamique des collaborations (3/5). Instaurer l’association

« Cardinal Fun & Easy Landscape Step-out » 
par Sandra Strait (CC-by-nc-nd)

Dans le billet précédent, je me suis penché sur l’étape préliminaire de mise en relation entre les partenaires désireux d’entreprendre une collaboration interprofessionnelle, dont on a vu qu’elle était cruciale. Je vais maintenant m’intéresser à l’ensemble des tâches qui constituent l’instauration d’un tel projet.

Remarquons que cette étape est celle qui concentre toute l’attention de Strauss (1988), dans ce texte que j’ai présenté dans le premier billet de cette série1. En ce qui nous concerne nous allons nous demander ce qu’elle a de particulier pour les projets de collaboration où s’opère une jonction entre des mondes professionnels distincts. On verra qu’à ce moment-clé où l’entreprise commune bascule de l’abstrait au concret, les défis sont variés, les tâches nombreuses et les négociations multiples.

Posons pour commencer que cette seconde étape commence à partir du moment où les deux partenaires parviennent à s’accorder sur leur future collaboration et s’engagent mutuellement à marcher ensemble, cela même si certaines des activités qui lui sont liées peuvent avoir été initiées en amont. À ce stade les partenaires sont donc d’accord sur une direction commune ainsi que sur le sujet qui est le leur. Pour autant, le projet en lui-même n’est pas encore mis en œuvre de manière effective si bien que, on va le voir,  les négociations entre les partenaires se prolongent ici.

Des défis variés et interdépendants

L’enjeu premier de cette étape est de mettre en place les conditions de réalisation du projet commun, à la fois en collectant les ressources nécessaires (argent, temps, relations, etc.) et en résolvant ses différents problèmes. Ainsi ce qui caractérise en premier lieu cette étape sur le plan du travail d’articulation, comparativement aux autres, c’est la variété des activités que les deux partenaires doivent prendre en charge, qui sont souvent bien éloignés de leurs préoccupations principales comme de leurs champ de compétence. Celles-ci concernent potentiellement :

  • le financement du projet ;
  • la gestion des contrats et des conditions de travail ;
  • la clarification du statut juridique de la collecte de données envisagée, notamment en ce qui concerne le RGPD, conduisant éventuellement à un demande d’enregistrement auprès de la CNIL. Dans un projet collaboratif, des données dites “sensibles” sont en effet vouées à être partagées avec des tiers ;
  • le choix, l’achat, voire la commande, du matériel nécessaire à la collecte de données ;
  • la recherche d’un partenaire de publication : à l’initiative du journaliste essentiellement, en tout cas de ce que nous avons observé dans PLACES où ces derniers étaient les initiateurs des différents projets-pilotes ;
  • la prospection des terrains d’enquête possibles et pertinents, avec un état des lieux comparés des contacts possibles et opportunités offertes par chacun d’entre eux ;
  • l’organisation du travail commun, avec :
    • la définition précise d’un objet de recherche, et éventuellement élaboration d’une bibliographie de référence des deux côtés ;
    • la clarification des statuts réciproques puis la division des tâches ;
    • la mise en place d’un calendrier commun ;
    • le choix des modes et des formats de partage des données ;
    • la définition des modalités de visibilité de projet commun, mais également de la collaboration en elle-même.

Bien entendu, selon les personnes engagées et les types projets, toutes ces étapes ne prennent pas la même importance, certaines n’ont même parfois pas du tout lieu d’être.

À noter, ces différents défis ne sont pas indépendants, bien au contraire. C’est d’ailleurs ce qui donne à cette étape toute sa complexité. Le choix du partenaire de publication peut influer par exemple sur le financement du projet et la gestion des contrats. Du type de contrat choisi par chacun peut aussi dépendre la division des tâches dans le projet mais aussi son calendrier. Ceci fait que les conditions de travail que connaissent les partenaires (quel employeur, quel type de contrat, quelle forme de rémunération) ont aussi un sérieux impact sur la gestion de cette étape et vont donc modeler le projet en lui-même.

Dans le projet PLACES, par exemple, la quasi totalité des participants ont connu une phase de précarité ou de semi-précarité, ce qui a imprimé une marque forte sur les calendriers des projets.

Un temps de négociation tout azimuts

Mais le temps de l’instauration du projet est aussi le temps où il s’agit de convaincre autour de soi de la pertinence du projet, de la possibilité de sa réalisation effective et de sa capacité à le mettre en œuvre. Ainsi ce qui caractérise en second lieu cette étape, c’est le fait que la négociation y est omniprésente. La capacité de persuasion des partenaires importe en effet ici au plus au haut point, laquelle est certainement dépendante du taux d’insertion de chacun d’eux dans leurs milieux professionnel (c’est-à-dire de l’étendue et de la qualité de leur carnet d’adresses).

Strauss s’attarde tout particulièrement sur ce plan. Il nomme « processus interactionnels » l’ensemble de ces activités consistant à asseoir un projet dans le paysage, à lancer la dynamique collective et à lui conférera à terme une certaine résilience (p. 166) :

Directly into the project’s work flow, even from its beginning, additional processes enter. I call them « interactional processes » because interaction is central to them. These include persuading others (such as a company president), teaching relevant others about the value or feasibility of the project, or negotiating some exchange that will make the project seem worthwhile to them. At least two other interactional processes may be involved, even at this early phase. The first is manipulation (such as not revealing everything about the goal or plan); the second is coercion or the threat of coercion. These interactional processes are essential to articulating people’s work and getting the work done despite the inevitable impediments to the work flow, even when major disturbances arise.

Il ajoute plus loin, après avoir présenté les quatre « processus de travail » (que je ne détaillerai pas ici) qui participent à ces processus interactionnels :

Understandably the interactional processes discussed earlier (such as negotiation) are important to the operation of these work processes. If resources are needed, for instance, there may be negotiating for funds; manipulation or coercion may be employed to obtain the most skilled work force available for what higher-ups consider a vital crash-program project. Interactional processes are the strategic means by which the work processes are started, maintained, strengthened, and supported. Without interactional processes, in short, the work processes would not proceed-at least not for long. As Hughes (1971) so clearly saw, work rests ultimately on interaction.

Franchir le second seuil de l’altérité interprofessionnelle

Les négociations que cette étape nécessitent ont d’inévitables répercussions sur les arrangements que les partenaires ont pris en amont, lors de leur mise en relation. Concernant chacun des accords passés avec les acteurs tiers du projet (un éditeur, un financeur, etc.), l’entente des deux parties est en effet de mise. À chaque fois une position commune doit émerger de discussions, et, pour cela, des arrangements préalables entre les deux parties doivent éventuellement être opérés. Strauss nomme ce processus « alignement interactionnel » (p. 168) :

The accomplishing of tasks requires the alignment of workers actions: that is, the process by which workers fit together their respective work-related actions […]. Even when a task is carried out by a single worker, it usually involves some interactions before and after to articulate it with the other specific tasks on which it depends or which depend on it.

Notons que certaines des prises de position adoptés peuvent concerner directement l’identité professionnelle de l’un des deux partenaires, ou avoir des conséquences concrètes sur sa carrière. Cela fait cette négociation est parfois réduite à peau de chagrin, au sens où elle nécessite de l’un des partenaires d’accepter purement et simplement les contraintes de l’autre.

Dans ces moments-là, donc, se joue une autre grande partie de la rencontre interprofessionnelle dans la mesure où chacun est amenés à adopter une posture compréhensive vis-à-vis de son partenaire, c’est-à-dire à adopter un temps son regard, ses obligations et ses objectifs pour trouver une issue satisfaisante aux deux parties. Chacun apprend à considérer les problèmes qui sont ceux de l’autre monde professionnel, à appréhender les problèmes et à hiérarchiser les enjeux comme s’il en était soi-même membre.

De fait, comme pour franchir le premier seuil, les situations directes et de co-présence tendent à simplifier les défis qui se posent ici. On observe notamment que c’est à ce moment que la présence d’un tiers (s’il y a eu lieu) devient encombrante. On observe aussi que c’est à ce moment que la pression à la rencontre en co-présence devient la plus forte.

Dans le cas de PLACES, on observe en effet que le seul binôme n’ayant jamais organisé de rencontre et de session de travail en co-présence, est aussi celui qui a vu cette second étape s’allonger le plus. On observe également que le seul binôme n’ayant pas bénéficié de l’intervention d’un tiers pour la mise en relation, mais aussi le seul dont les partenaires vivaient dans la même ville, est celui qui a été le plus rapide à instaurer son projet.

Soutenir l’instauration d’un projet de collaboration interprofessionnel

On s’aperçoit enfin que l’enchevêtrement des contraintes de chacun des partenaires, des exigences normatives et réglementaires de chacun des mondes professionnels, des problématiques de financement et des procédures administratives ne permet pas aux binômes de se saisir d’un problème à la fois en ignorant les autres, ni de négocier un arrangement sans risquer d’en compromettre un autre. Les enjeux étant interdépendants, l’ensemble de l’étape d’instauration du projet doit être pensée de manière globale, qui plus est en toute connaissance des mondes impliquées dans la collaboration.

Pour accompagner les binômes dans ce moment charnière de leur collaboration, deux directions pourraient être explorées :

  • un premier soutien consisterait à proposer des espaces de travail aux partenaires d’une collaboration, qu’ils pourraient occuper pour se rencontrer, échanger et travailler ensemble, et qui leur soit accessible en amont de la mise en œuvre effective de leur projet. Cet espace pourrait être un lieu physique partagé, identifié comme tel, avec une salle de réunion, des ressources documentaires, un accès libre à internet et un espace détente. Cet espace également, et de façon non exclusive, être un espace numérique réservé à chaque binôme où leurs échanges distants pour trouver un cadre privilégié, avec possibilité de partager des documents, de se laisser des messages, etc.
  • un second soutien consisterait à créer une organisation-cadre capable de faire le pont entre les mondes concernés par la collaboration pour soulager les partenaires. Par soulager, il ne faut pas entendre suppression des négociations (qui sont inévitables), mais de réduire l’étendue des sujets sur lesquels celles-ci portent. Une telle organisation pourrait ainsi offrir du conseil sur les plans financiers et juridiques, proposer d’endosser le rôle d’employeur avec un contrat-type adapté à la collaboration inter-professionnelle, proposer de se faire gestionnaire et garant attitré d’un projet éligible à un financement, etc.
  1. Strauss Anselm, 1988, « The Articulation of Project Work: An Organizational Process », The Sociological Quarterly, 1988, vol. 29, n° 2, p. 163‑178. []

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1 réponse

  1. 29/06/2020

    […] différer. Or l’alignement interactionnel des individus, au moment de l’instauration du projet commun, ne se joue pas uniquement sur le plan communicationnel, il trouve aussi des enjeux proprement […]

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