La dynamique des collaborations (4/5). Stabiliser les places de chacun

« Hedgehog & Echidna Step-out » par Sandra Strait (CC-by-nc-nd)

Après la mise en relation et l’instauration de l’association, l’étape qui suit est peut-être la moins problématique à l’usage, dans la mesure où l’essentiel des enjeux et des alignements interactionnels ont été réglés précédemment. Le cadre de la collaboration étant posé, il s’agit à présent d’en tirer parti : de piloter le projet et de recueillir des données afin de produire un contenu. Ceci nécessite de réaliser des activités qui ne présentent aucune surprise pour les partenaires, rompus à l’exercice d’enquête et d’analyse. Toutefois, un certain nombre de facteurs extérieurs, propres à la collaboration interprofessionnelle, fait surgir des obstacles qui donnent à l’enquête commune une forme qui n’est pas celle initialement envisagée.

Une étape simple, plutôt routinière

Pour spécifier les types de projet collectif dans leur réalisation effective, Strauss (1988) utilise deux critères (cf. le texte déjà cité1). Il les entend comme des continuums distincts, sur lesquels un curseur se déplace :

Le continuum “routine to non-routine” :

The routine-to-nonroutine continuum includes such subdimensions as a project path that has been traversed frequently, clear and anticipatable steps, experienced workers, an established division of labor, stable resources, and strategies for managing expected contingencies

Le continuum “simple to complex” :

The simple-to-complex continuum includes such subdimensions as many types of work, many workers and many types and levels of workers, a complicated division of labor, variable workers’ commitments, possibly more than one explicit project goal, and a complex organizational context for the project.

Source : A. Strauss (1988 : 170)

Ce degré de routine et ce degré de complexité permettent de comparer des projets de différentes natures et de les positionner virtuellement les uns par rapport aux autres. À partir de ces continuums, Strauss propose même une représentation graphique où chaque projet peut trouver une place qui lui est propre (FIG. 1).

Du point de vue de ces deux continuums, les projets-pilotes de PLACES se ressemblent beaucoup. Ils sont tous les trois “simples”, car n’impliquent que deux individus, ne nécessitent pas la réalisation de sous-projets, n’engagent aucune hiérarchie de responsabilité ou division des tâches compliquée. Ils sont tous également “routiniers”, car chaque partenaire y est amené à faire ce qu’il sait le mieux faire, aussi car les étapes du projet sont bien définies et aisées à anticiper, de même que les savoir-faire bien établis. De fait, dans la représentation graphique ci-dessus, nos trois projets se superposeraient au même endroit, autour du numéro 1.

(On peut ici s’interroger sur la pertinence de ces critères pour la description de projets tels que ceux de PLACES. Ils n’offrent en effet pour nous qu’une granularité d’analyse trop grossière, puisque ne permettent pas de distinguer nos trois cas à partir de leurs spécificités propres. Il faudrait envisager de les affiner, mais encore faudrait-il savoir comment, et ce n’est pas le propos de ce billet.)

Une forme de collaboration qui se fige

La proposition ide Strauss suggère que, par rapport aux réalisations d’autres types de projets collectifs, les projets de collaboration interprofessionnelles en binôme ont structurellement en commun de ne réserver que peu de surprises et d’être aisés à piloter au cours de leurs mises en œuvre. On retrouve cette réalité dans le fait que les partenaires des projets-pilotes de PLACES cessent globalement de travailler l’articulation de leur binôme, et ne se contentent plus que de seuls de menus ajustements.

On voit en effet que la relation entre les deux partenaires se stabilise définitivement, au sens où elle prend une tournure qui n’évolue plus de manière significative jusqu’à la fin du projet (mais elle pourra toutefois prendre une autre forme dans le cas où le binôme décide ensuite de s’engager sur un second projet). On pourrait ainsi dire qu’à ce stade et dans l’ensemble, la rencontre interprofessionnelle a eu lieu et qu’il s’agit désormais d’en tirer parti.

Cependant, cela ne signifie par pour autant que cette relation de collaboration n’est pas mise à l’épreuve. La concrétisation du projet d’enquête fait en effet surgir des problèmes d’ordre matériel qui provoquent les ultimes négociations concernant les places respectives de chacun dans l’entreprise commune. C’est ainsi que dans les projets-pilotes de PLACES :

  • un.e journaliste assumant progressivement sa volonté de donner une tonalité plus autobiographique à sa production, écarte progressivement un.e chercheur.e de son investigation, ce qui stabilise la collaboration dans une relation de conseil entre une auteur.e et un.e expert.e ;
  • un.e journaliste désireux n’ayant les ressources pour s’attarder sur le terrain entraîne un.e chercheur.e dans un rythme d’enquête bref et intense, en tant que fixeur.e et guide, ce qui stabilise encore la collaboration dans une relation de conseil entre un.e auteur.e et un.e expert.e ;
  • un.e journaliste choisi de déléguer à un.e chercheur.e l’analyse des données co-construite et co-collectée qui sont nécessaires pour sa propre production journalistique, ce qui stabilise la collaboration dans une relation entre deux co-producteur.e.s dont un.e seul.e uniquement assume le statut d’auteur.e.

Enjeux et défis de la réalisation des projets

Ce processus de stabilisation de la relation de collaboration ne s’effectue pas hors de toutes contraintes. Il est au contraire largement dépendant à ce moment des exigences pratiques de mise en œuvre du projet prévu, et cela tout particulièrement durant ce temps particulier qu’est le recueil des données. Ce sont trois enjeux principaux paraissent influer sur la division des tâches au sein du binômes :

− L’ajustement des temporalités constitue un premier défi, dans la mesure où le recueil des données est une étape chronophage, qui demande (peu ou prou) une totale disponibilité de chacun. Les partenaires issus de monde professionnels distincts peinent à être pleinement disponibles l’un pour l’autre. Il est difficile par exemple de s’accorder sur des plages de disponibilité commune, il est nécessaire de faire avec les micro-disponibilités qu’autorise (ou non) le quotidien. Le calendrier du projet de collaboration est en outre fortement dépendant du calendrier des journalistes, qui est plus serré que celui des chercheurs. Ceci fait qu’on observe un tiraillement entre le rythme de travail de chacun des partenaires : les journalistes considérant le temps comme une ressource qui n’est pas disponible à l’infini et qu’il ne faut donc pas gaspiller, et les chercheurs préférant ne pas s’imposer a priori de date de fin de projet et donc de publication de leurs travaux.

− L’ajustement des espaces de travail est aussi un problème, dans la mesure où rien n’impose aux partenaires de résider à proximité l’un de l’autre. Sur ce plan également, le recueil des données constitue une étape charnière. Si, durant les étapes précédentes, les partenaires ont pu s’arranger avec la contrainte de la distance, en revanche chercheurs et journalistes montrent à ce moment une volonté commune de se confronter à la réalité du terrain, et donc de partager ce temps en co-présence (au moins en partie). Pour les projets adossés à une enquête géographiquement située, on a observé à cette étape du projet une évolution des relations entre les deux partenaires, vers une plus grande proximité, voire une transformation d’une relation jusque-là professionnelle en relation amicale. A contrario, les partenaires ayant opté pour un recueil de données en ligne a été moins contraint par cette problématique de la distance géographique mais, leur relation mutuelle moins profité de ce que la coprésence physique autorise en terme de rapprochement des personnes.

− La mobilisation de ressources temporelles, matérielles et économiques, au niveau personnel comme commun, est également un enjeu qui pèse sur les relations entre les partenaires au moment de la réalisation du projet. Les situations personnelles globalement précaires sur le plan des situations professionnelles, a complexifié les deux ajustements précédemment évoqués, en autorisant moins de souplesse dans la gestion de la temporalité du projet ainsi que moins de moyens personnels à investir dans l’enquête. Cette précarité, et donc cette moindre reconnaissance institutionnelle dans chacun des deux mondes professionnels concernés, a aussi eu comme corollaire un accès moindre (mais pas nul) à des ressources pouvant être mises à disposition par les employeurs respectifs des partenaires (lieux de travail, matériel, défraiement de voyage et nuitées).

Soutenir la stabilisation de la relation de collaboration

Ainsi, la difficulté d’ajuster les temporalités et les lieux de travail a conduit souvent à séparer les collectes au sein du binômes, parfois en concertation parfois non. Par conséquent, comme la collecte, le traitement des données a aussi largement été faite de manière séparée et, par extension, une grande partie de la production journalistique. Il y a là un premier enjeu sur lequel il serait judicieux de se pencher si l’on souhaite se soutenir les collaborations interprofessionnelles à cette étape. Certes, la variabilité des champs professionnels semblent indépassable, on ne peut donc empêcher que surviennent ces ajustements (pour ne pas dire ces rendez-vous manqués). En revanche, il est possible d’accompagner les partenaires face à ces défis en particulier, en particulier en les aidant à anticiper ce type de problèmes structurels qui ne sont bien souvent découvert qu’en dernière minute.

Ces contraintes spatiale et temporelle nécessitent des moyens importants pour être efficacement dépassées (voyager et prendre des congés pour se retrouver), ce qui pose directement la question des ressources matériels et économiques à disposition du binôme. De faibles ressources conduisent à réduire en cours de route la voilure du projet initialement envisagé, mais aussi en partie à réduire l’ambition sur le degré de collaboration souhaité. Il y a ici aussi un sujet qu’il serait possible d’apporter un soutien aux projets de collaboration interprofessionnelle, à condition toutefois de faire preuve d’ambition. Il semble en effet qu’offrir aux partenaires non seulement un budget propre pour leur enquête, mais aussi des conditions salariales communes et un tant soit peu pérennes, puisse significativement alléger les contraintes à cette étape de la collaboration où − idéalement − les participants devraient n’avoir qu’à se soucier de la bonne conduite de leur projet.

  1. Strauss Anselm, 1988, « The Articulation of Project Work: An Organizational Process », The Sociological Quarterly, 1988, vol. 29, n° 2, p. 163‑178. []

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